Bônus no serviço público: Muito mais problema do que solução

* Texto publicado no blog blogdoafr.com

Hamilton Coimbra Carvalho

A evidência histórica mostra que iniciativas cheias de boas intenções e, acima de tudo, que se baseiam em senso comum ou no “bom senso” frequentemente produzem resultados opostos aos pretendidos. Causas desses fracassos incluem não só o que se chama de “arrogância epistêmica” (ou a pretensão de saber tudo), mas também a ignorância de facetas do comportamento humano que vem sendo impiedosamente desvendadas nas últimas décadas por campos do conhecimento como a economia comportamental e a psicologia social. Exemplos de iniciativas que faziam sentido, mas que foram desastrosas na prática, foram os Projects nos EUA (grandes projetos habitacionais dedicados a erradicar a miséria) e o projeto Scared Straight, que expunha jovens infratores à vida real nas prisões. Este último projeto pretendia “assustar” os jovens e desincentivá-los a continuar cometendo infrações, mas teve o efeito oposto.

O tema deste artigo é um dos ingredientes da mais nova receita de gestão para os problemas do setor público (não só o brasileiro). Trata-se do bônus por alcance de resultados e das fórmulas para estimar esses resultados. Na superfície uma boa ideia; na prática nem tanto, como veremos.

B.F. Skinner, pai do behaviorismo, deve estar regozijando no Além. Muito tempo depois de a evolução científica ter mostrado que o modelo de comportamento humano baseado em punições e recompensas é um modelo bastante incompleto, eis que diversas iniciativas de gestão pública vêm propondo, nos últimos anos, medidas baseadas no velho paradigma behaviorista. Na verdade, trata-se de um espraiamento da mesma ideia potencialmente problemática que se multiplicou no setor privado nas duas últimas décadas, a de se atrelar parte da remuneração ao cumprimento de metas. Basicamente, o que se procura é melhorar o desempenho dos servidores oferecendo bônus pelo cumprimento de alguns resultados ou ações específicas.

Leio na Folha[i] que o governo paulista pretende oferecer bônus aos policiais pelo atendimento de metas baseadas em cinco indicadores, entre os quais a satisfação do cidadão e a produtividade operacional (o exemplo citado na reportagem é o da quantidade de droga apreendida). É curioso que, ainda outro dia, refletindo sobre o modismo dos bônus para professores, o badalado escritor Daniel Pink, autor do excelente Drive e conhecido por 10 entre 10 profissionais da área de motivação, questionava, em tom de ironia, se iríamos também pagar bônus aos policiais (americanos, no caso) para incentivar a diminuição das taxas de criminalidade nos distritos ou em função do número de multas de trânsito emitidas[ii]…

A ideia básica por trás dessas medidas é a de que, quanto mais se reforçar o comportamento esperado (com recompensas ou, no linguajar moderno, bônus), mais desse comportamento será obtido. Mas será esse o caminho para melhorar o desempenho policial e diminuir a criminalidade? Ou, reformulando a questão, essa fórmula poderia ser aplicada para melhorar o desempenho de qualquer profissional cujo trabalho envolva um mínimo de julgamento, raciocínio e conhecimento abstrato? Acredito que não e vou apresentar os argumentos que embasam minha opinião.

Nas medidas de remuneração por resultado, encontradas nos modelos de gestão pública atuais, dois tipos básicos de indicadores costumam estar presentes (entre outros): indicadores de impacto (exemplos: redução da criminalidade, testes de desempenho em disciplinas escolares, satisfação do cidadão) e indicadores de meios – geralmente alguma variante de uma tabela de produtividade que liste a quantidade de procedimentos diversos executada pelo profissional.

Problemas com indicadores de impacto

O problema com os indicadores de impacto é que sua melhora usualmente não depende apenas da ação da organização por eles avaliada. Assim, os professores e a escola como um todo influenciam na escolaridade dos alunos, mas a família e a comunidade onde os alunos vivem também. A atuação da polícia influencia na redução da criminalidade juntamente com outros potenciais fatores, como a evolução demográfica e a atuação de organizações sociais. Por sua vez, o aumento da arrecadação de impostos depende da ação do Fisco, mas também de mudanças na legislação e na economia. Em alguns desses casos é possível, com o emprego de técnicas sofisticadas, isolar o peso de alguns desses fatores. Mas geralmente é uma análise que tem um horizonte um pouco mais longo e sujeita a revisões.

Não, não se está advogando o abandono desse tipo de indicador. Ele é necessário para balizar a ação das organizações públicas. O problema, na minha visão, surge quando se atrela a remuneração dos servidores a esses indicadores. Entre outras questões que impedem ou dificultam sua efetividade, esses indicadores:

– tendem a não refletir adequadamente o esforço individual (com a exceção provável dos professores de disciplinas cobradas nos exames, mas como medir adequadamente, por exemplo, a atuação de um médico na saúde da sua comunidade ou a de um fiscal na arrecadação de tributos?);

– tendem a não gerar feedback das ações das equipes de trabalho e da organização em tempo adequado (feedbacks demorados tem peso desfavorável na motivação) e

– geralmente tem influência de outros fatores na sua variação, como mencionado acima.

Com isso, em vez de faróis para o comportamento organizacional individual, eles tendem a se converter em fonte de ansiedade, preocupação e desconfiança, especialmente quando o bônus representa um valor relativamente elevado na comparação com a remuneração regular. Quem é que pode contar com um bônus incerto e de cálculo demorado para compor um financiamento imobiliário, por exemplo? Os problemas não são só esses, como veremos.

Em todo o mundo, é na área da educação que a alardeada solução dos bônus por desempenho tem sido mais empregada. Os detalhes específicos de cada intervenção variam. Na Grã-Bretanha, por exemplo, os bônus se incorporam à aposentadoria, ao contrário do que tipicamente acontece no Brasil. Nos programas de bônus na área de educação, o indicador de impacto comumente utilizado é uma combinação de avaliações (provas) anuais, restritas a algumas das matérias comumente ensinadas.

Surge então um grande problema: a escola não se presta apenas a ensinar o conteúdo cobrado nessas avaliações. Em primeiro lugar, outras matérias compõem o currículo escolar e, se elas não entram nessas avaliações, há um grande incentivo para as escolas diminuírem a ênfase nessas matérias. De acordo com o economista da Universidade de Chicago James Heckman, prêmio Nobel de Economia, a ênfase em testes empobrece a qualidade da educação[iii]. Segundo ele, as escolas dos Estados Unidos passaram a abandonar aulas de música, física e outros assuntos, por entenderem que não são relevantes para o que lhes é cobrado (leitura e matemática). Como ele mesmo diz – e esse é um dos cernes da crítica que se desenha neste artigo: “Se eu digo que algum aspecto da sua vida será recompensado e outros não, as pessoas vão naturalmente desenvolver a parte que é mais recompensada”. Em resumo, as pessoas respondem aos incentivos.

Mas não é o desenho de outros incentivos que corrige os problemas inicialmente criados. Como lembra Barry Schwartz em uma de suas apresentações no evento TED[iv], a confiança excessiva em incentivos para resolver problemas sociais leva à busca de uma estrutura perfeita de recompensas, que é, na prática, impossível de ser montada, pois os indivíduos estarão sempre dispostos a burlar qualquer sistema de incentivos que as desmoralize em suas atividades. O problema central nos sistemas de recompensa que tem se disseminado no setor público mundial, na verdade, é a transformação daquilo que Dan Ariely chama de mercados sociais (baseados em propósito, cooperação, responsabilidade etc.) em mercados monetários, em que as regras do jogo são outras (baseadas na premissa do “o que eu ganho com isso?”).

Voltemos à escola. Em segundo lugar, seu papel não é apenas transmitir conteúdo, mas ensinar a pensar, a construir conhecimento e produzir a transferência do aprendido para outros contextos, como ensina o professor de educação de Harvard David Perkins[v].

Em terceiro lugar, hoje se sabe que a chamada autorregulação (termo técnico para o autocontrole e a capacidade de estabelecer planos, objetivos e cumpri-los) é um fator essencial para o sucesso futuro da criança na sua vida adulta[vi]. Esse fator – que é especialmente crítico para as crianças mais pobres – supera, inclusive, a inteligência na previsão desse sucesso, o que estimulou algumas iniciativas bem-sucedidas nos EUA para desenvolvê-lo em tempo hábil nas escolas. Mas a capacidade de autorregulação não é medida nos indicadores tradicionais de desempenho.

As críticas feitas aqui ao uso dos testes de leitura e matemática para a remuneração de professores também se estende a outros setores. Por exemplo, como se deve avaliar o papel do Fisco? Pelo número de autuações de contribuintes? Pelo aumento da arrecadação? Pela diminuição da sonegação? Pelo tratamento dado aos contribuintes nos inúmeros serviços prestados? Pela inovação em processos, produtos e serviços? Pelas mudanças conduzidas na regulamentação? (Vou parar por aqui, mas eu consigo pensar em uma lista bem mais extensa). Então, para evitar que apenas algumas de suas facetas sejam estimuladas pelo sistema de remuneração variável, seria necessário mensurar todas elas – e isso admitindo que a remuneração pelo atingimento de metas levaria à evolução esperada, o que é uma presunção  frágil.

Outro problema potencialmente presente em sistemas de remuneração por desempenho é o incentivo a condutas antiéticas. É conhecido o exemplo do sistema que remunerava trabalhadores por partes de insetos encontradas na linha de produção de uma unidade da multinacional General Mills. O objetivo era nobre, o de melhorar a qualidade. Mas o sistema de incentivos favoreceu que os trabalhadores trouxessem insetos de casa, para ganhar mais[vii]. Há evidência científica mostrando que, quando os indivíduos são remunerados pelo atingimento de metas, eles têm maior probabilidade de incorrer em comportamentos antiéticos, entre outros efeitos importantes indesejados[viii]. Veja-se, quando se remuneram comportamentos específicos, adentra-se no mercado monetário, cuja regra básica é: “o que eu ganho com isso?”.

Problemas com tabelas de produtividade

Passemos agora à outra solução que tem sido dada no âmbito de programas de remuneração por desempenho no setor público. Trata-se da atribuição de bônus por desempenho baseado em tabelas de atividades ou tabelas de produtividade. Essas tabelas tipicamente pretendem mensurar as diversas atividades executadas pelo profissional. No caso de servidores públicos, considere-se, por exemplo, todo o rol de atividades que compõe o trabalho de policiais, fiscais de tributos, professores e médicos. Policiais realizam atividades como apreensão de drogas e revistas de suspeitos. Fiscais realizam auditorias em empresas. Professores dão aulas e aplicam provas. Médicos realizam consultam e executam procedimentos de saúde. Esses são apenas alguns exemplos de atividades desempenhadas por esses profissionais. Qual o problema em fazer uma tabela que contemple todas as atividades tipicamente desempenhadas e dar bônus pelo seu cumprimento?

Os problemas são diversos e alguns tem relação direta com os listados acima. Vou retomar alguns deles na descrição de sete problemas específicos com tabelas de produtividade.

O primeiro é a dificuldade prática de especificação, em um contrato de trabalho ou tabela de produtividade, de todos os comportamentos e ações possíveis (e desejáveis) do profissional. É muito difícil para qualquer organização listar à exaustão todas as atribuições de um profissional, especialmente de um profissional do conhecimento. Um analista deve atender o telefone do vizinho de baia? Um vendedor deve ajudar um outro colega em dificuldades com um cliente? Um professor deve conversar com um pai de aluno fora do horário estabelecido? A realidade é complexa e está sempre mudando. Além de ser impossível prever e especificar todos os tipos de comportamentos esperados, sempre há potencial para que novas demandas, fora da tabela de produtividade, apareçam. Assim, toda tabela de produtividade tende a ser incompleta.

O segundo problema é decorrente do primeiro. Como as tabelas levam o profissional a focar exatamente na relação de comportamentos premiados (o que se mede é o que se obtém), passa a ser necessária a confecção de uma tabela de produtividade enorme para dar conta de todos os comportamentos tipicamente esperados em dada atividade. Como vimos com o exemplo das escolas acima, o que ficar de fora, por não ser recompensado, tenderá a não ser realizado. Isso tem potencial para inibir, por exemplo, a chamada cidadania organizacional, que é o comportamento dos profissionais, fora de suas atribuições habituais, em prol de outros colegas e da organização. Um exemplo é quando se precisa de ajuda para executar determinada atividade não habitual (como organizar um evento) e a ajuda vem de um colega de trabalho com espírito de colaboração, mesmo que a atividade não seja sua “obrigação”. Isso é cidadania organizacional e é um comportamento que vale ouro para as organizações. Vamos instituir bônus também por cidadania organizacional? Como?

Bom, digamos que tenhamos uma tabela de produtividade que abarca praticamente todas as atividades típicas do profissional. O terceiro problema é que se esse rol de atividades for extenso, como acontece com profissionais do conhecimento, será necessário o dispêndio de tempo e energia preciosos para controlar a execução de todas as atividades. O controle pode se tornar excessivo, a ponto de prejudicar o desempenho das próprias tarefas que se propõe a medir.

Em quarto lugar – e esse é o argumento mais importante – todo o conhecimento científico na área de motivação mostra que quando o comportamento é guiado exclusivamente pela expectativa de recompensas e punições (a chamada motivação extrínseca), os indivíduos paulatinamente deixam de se sentir a origem dessas ações (o que tecnicamente é chamado de locus de controle) e tendem a executá-las em função do controle externo que percebem sobre si. Com o tempo, a chamada motivação intrínseca (fazer as coisas de livre vontade porque são entendidas como importantes) tende a ir embora – é o que diz a evidência. As regras do jogo deixam de ser a de um mercado social.

Por favor, responda mentalmente às seguintes questões. Que tal pagar as pessoas para doarem sangue, com a intenção de aumentar o número de doadores? Ou pagar alunos adultos para participarem de cursos de alfabetização? Ou pagar cidadãos pobres para executar comportamentos que lhes beneficiam, como ir ao dentista e ao médico? Ou cobrar multas por atrasos dos pais na hora de buscar os filhos na creche? Ou oferecer dinheiro a cidadãos para abrigar instalações de lixo nuclear perto de suas casas? Faz sentido, não faz? Pois esses são exemplos clássicos, existentes na literatura científica, que mostram que, quando essas medidas são implementadas, os seguintes resultados são observados: cai o número de doadores, cai o número de alunos na alfabetização, os pobres não executam os comportamentos esperados, cresce o número de atrasos na creche e há menos pessoas dispostas a aceitar a vizinhança do lixo nuclear. É o mesmo mecanismo em ação na educação dos filhos, por exemplo. Imagine educar seu filho na base de prêmios por bom comportamento (prática utilizada com certa frequência em famílias americanas, por exemplo). Que tal uma estrelinha, conversível em brinquedos ou dinheiro, para cada boa nota na escola, cada episódio de colaboração doméstica e assim por diante? O que a evidência científica diz é que, com o tempo, a ação passa a ser feita apenas pela expectativa do prêmio. Sem prêmio ou punição, nada feito e a importância dos vários comportamentos deixa de ser internalizada. O ponto principal é que os modelos recentes de gestão pública que eu tenho visto trazem não apenas uma visão que é unidimensional do comportamento humano. Essa visão, baseada em moldar comportamentos com recompensas financeiras, não é apenas unidimensional, mas é frequentemente errada, ainda que soe altamente intuitiva.

O quinto problema com uma tabela de produtividade é que ela diminui a flexibilidade das ações da organização no alcance dos indicadores de impacto. Admitamos, para fins de exemplo, que a missão do Fisco seja o aumento da arrecadação por meio do combate à sonegação, do estímulo ao pagamento voluntário de impostos e da simplificação das obrigações dos contribuintes. Essa missão se desdobra em estratégias, que se desdobram em diversas ações da organização. Por sua vez, essas ações envolvem conjuntos diversos de atividades desempenhadas por departamentos, equipes e pessoas. Ocorre que a tabela de produtividade pode ficar engessada, refletindo estratégias e ações que foram aperfeiçoadas ou abandonadas. De fato, uma tendência atual é a de revisão constante das estratégias e ações das organizações, tamanha a velocidade de mudanças no macroambiente. Em tese esse não seria um grande problema para organizações bastante ágeis, mas isso não costuma ser o caso em organizações públicas, que possuem processos geralmente mais lentos.

O sexto problema identificado em relação às tabelas de produtividade é sua dificuldade de calibração, tanto entre departamentos quanto na aferição do desempenho ótimo. A experiência deste autor em pelo menos uma organização que utiliza essa ferramenta mostra que é difícil uniformizar a medida de esforço entre os departamentos da mesma organização. Isto é, em alguns departamentos pode ser relativamente fácil atingir a pontuação esperada, enquanto em outros pode ser extremamente difícil. Além disso, como é sempre complexo estimar o nível de desempenho ótimo entre as diversas atividades, dois problemas sérios podem ocorrer. O primeiro deles é que o profissional, ao perceber que pode atingir sua pontuação antes do final do período de avaliação, tem um incentivo para reduzir seu nível de esforço. O segundo deles é que se as metas forem muito difíceis ou impossíveis de serem atingidas, será gerado uma situação de stress ou de desestímulo à produtividade (como prevê a teoria que estuda o efeito de objetivos na motivação), prejudicando o servidor, a organização e, em última análise, a prestação de serviços de alta qualidade aos cidadãos.

O sétimo problema é a dificuldade de medir a qualidade do trabalho de profissionais de conhecimento, o que faz com que as tabelas geralmente se concentrem na quantidade das atividades.

Assim, pelos motivos rapidamente discutidos, acredito que criar tabelas de atividades ou de produtividade também não é o caminho para estimular o desempenho dos servidores públicos.

Bônus: Onde estão as evidências?

As evidências de que bônus por desempenho funcionam em atividades que exigem um mínimo de trabalho intelectual são, na melhor das hipóteses, mistas. Tomemos a remuneração variável dos professores, por exemplo. O primeiro estudo científico realizado sobre o tema nos EUA, em formato de experimento com grupo de controle, mostrou que recompensas a professores, por si sós, não levam a aumentos na nota dos alunos[ix]. Como nota metodológica, é preciso ressaltar que isso não implica necessariamente que tal medida não possa dar resultados em combinação com outras medidas – é comum que medidas só funcionem quando atuam em conjunto. Mas ressalte-se: este foi o primeiro estudo científico nos EUA, realizado entre os anos de 2007 e 2009, analisando uma medida que compõem o rol de recomendação da nova gestão pública há pelo menos uma década. Veja-se o que diz parte do sumário do estudo[x], em uma tradução livre:

O projeto se baseou na noção de que um problema significativo na educação americana é a ausência de incentivos adequados, e que corrigir essa estrutura de incentivos iria, por si só, constituir uma intervenção efetiva que melhoraria o resultado dos estudantes. (…) Os resultados não confirmaram essa hipótese.

Na literatura acadêmica há décadas se estuda o efeito de recompensas no desempenho, mas tipicamente o que se observa é o aumento no desempenho de tarefas mecânicas em resposta a um sistema de remuneração variável – com relação a isso não há praticamente controvérsias. Mas estamos tratando de profissões que envolvem mais do que atividades mecânicas – envolvem decisões, análises e raciocínio abstrato. A conhecida Teoria da Autodeterminação (Self-Determination Theory) explica, com larga comprovação por evidências, que a oferta de recompensas ou punições para o controle do comportamento humano frequentemente leva a uma mudança de atribuição por parte dos indivíduos. A origem da ação (em termos técnicos, o locus de controle) deixa de ser percebida como interna e o comportamento passa a se sustentar em função dos fatores externos (recompensas ou punições). Na ausência desses fatores, a ação tende a desaparecer. O que a teoria diz e as evidências comprovam é que o uso de fatores externos para motivar o comportamento humano, ao modificar a percepção de origem da ação, tem grande potencial para inibir o comportamento que se quer controlar.

Analisando os resultados de um congresso sobre a remuneração por desempenho de professores, realizado em Harvard no ano de 2010 (chamo atenção para o ano), o economista (da mesma universidade) Edward Glaeser concluiu que os incentivos implantados nos Estados Unidos tendem a ser ou mal desenhados ou subvertidos no nível local quando impostos de cima para baixo e que talvez fosse mais sensato utilizar os recursos simplesmente para atrair os melhores professores para as escolas, mesmo sem a remuneração por desempenho[xi]. Na mesma peça de Glaeser há a menção ao já famoso estudo de Muralidharan e Sundararaman[xii], realizado com rigor científico em escolas rurais da Índia, que constatou o efeito positivo de incentivos para professores naquele país. Porém os autores do estudo tiveram a humildade de considerar o que a ciência da motivação (estudada tipicamente por psicólogos e não por economistas) sabe sobre o efeito de incentivos sobre a motivação intrínseca. De fato, o bônus funcionou, mas para que ele não alterasse o locus de controle dos professores e inibisse sua motivação interna, ele foi estabelecido em apenas e tão somente 3% de sua remuneração anual. Vou escrever por extenso: três por cento! Nada mais em desacordo com o dogma vigente, não? Veja-se ainda, para ficar no exemplo da educação, que o badalado sistema finlandês de ensino não tem absolutamente nada de remuneração por desempenho, o que significa que os propalados bônus não são condição necessária para se ter um serviço público eficaz e de qualidade. Veja-se ainda que a aplicação do sistema de bônus na educação paulista tem obtido resultados extremamente tímidos até o momento[xiii].

A evidência contra o efeito dos bônus vem também do trabalho empírico do famoso economista comportamental Dan Ariely, professor da Universidade de Duke. Comprovando mais uma aplicação da conhecida lei Yerkes-Dodson (que relaciona níveis de stress com desempenho ótimo), Ariely constatou que maiores remunerações em atividades que demandam um mínimo de pensamento levam a desempenhos piores, contrariando o senso comum[xiv]. Além disso, como mostra o pai da economia comportamental e prêmio Nobel de economia Daniel Kahneman em seu último livro (Thinking Fast and Slow), muito do desempenho que se tenta recompensar com bônus em empresas é causado simplesmente por fatores aleatórios que existem nos diversos mercados[xv]. Como já mencionado, há também um vasto conjunto de evidências, especialmente na linha de pesquisa da Teoria da Autodeterminação, que comprova o efeito deletério de grandes recompensas na motivação intrínseca. E, por fim, o que se tem visto no mercado é os grandes bônus anuais geralmente levam os CEOs a procurar resultados de curto prazo, em detrimento da geração de valor de longo prazo para as empresas.

Ainda a educação

Recentemente um economista americano realizou experimentos em escolas daquele país, pagando a alunos pelo bom desempenho escolar, incluindo-se, por exemplo, a leitura de livros[xvi]. A justificativa para a introdução da remuneração variável no serviço público é a mesma que, em tese, justifica pagar alunos para ler livros ou tirar boas notas. É o velho princípio behaviorista em ação: quer mais de determinado comportamento? Recompense-o. Mas é isso que queremos para os nossos alunos?

Ainda no campo da educação, ao falarmos de novas fórmulas de gestão, frequentemente nos esquecemos do grande problema estrutural brasileiro, que é o subsídio público à educação superior, que beneficia muito poucos (e que, em boa parte, poderiam pagar por essa educação), tirando recursos fundamentais que possibilitariam diminuir a revoltante tragédia social dos diversos nichos de pobreza no nosso estado e país. Para quem quer ter uma ideia dessa tragédia, sugiro a leitura da reportagem que a Veja São Paulo fez recentemente sobre o bairro paulistano do Parque Santo Antônio[xvii]. Dados da Fundação Casa indicam que arte considerável dos jovens infratores do município de São Paulo vem de um punhado de bairros. É preciso uma ação diferenciada do Estado para mudar essa situação. Sua fraca atuação, premido por um “cobertor curto” e por decisões equivocadas do passado, continua a destruir o futuro de gerações e gerações de crianças pobres, impactando a vida de todos nós.

Qual é a solução?

Mas voltemos à nova gestão pública. Como visto, seus modelos com frequencia apresentam uma visão unidimensional da motivação humana e esse é um de seus pecados originais, pois ignoram revoluções que ocorreram nas últimas décadas no estudo científico da motivação humana. Os incentivos podem até funcionar no curto prazo, mas a evidência mostra que eles são contraproducentes no longo prazo. Outro pecado original é o pouco peso dado à cultura organizacional. Lou Gerstner, responsável pela virada da IBM na década de IBM, tem uma declaração célebre nesse sentido: “cultura não é apenas uma parte do jogo – é o jogo”. Sem o reconhecimento da influência da cultura organizacional (geralmente invisível para os membros da organização) e sem sua gestão ativa, muitas iniciativas de modernização vão continuar morrendo na administração pública.

Ainda assim, sejamos justos. A chamada nova gestão pública se apoia em algumas premissas que me parecem no caminho correto, tais como perspectiva do cidadão, meritocracia (que não necessita se apoiar em remuneração variável) e foco em resultados. Não se gerencia adequadamente sem bons indicadores. Além disso, a administração pública existe para servir o cidadão da melhor maneira possível. O serviço público precisa buscar continuamente as melhores formas de gestão, mas por melhores eu considero apenas as que tem embasamento científico – e não essa selva de modismos que usualmente toma conta do mundo empresarial[xviii]. Bônus podem até funcionar em algumas condições específicas (e contraituitivas), em combinação com outras medidas, mas frequentemente não funcionam. Há outras formas de reconhecer o mérito e de estimular a inovação e o alcance de resultados.

É preciso estruturar as organizações em torno do que as evidências mostram. A Teoria da Autodeterminação, confirmada por toneladas de evidências acumuladas ao longo de décadas, explica a motivação humana mais nobre (motivação intrínseca), que só existe em condições que proporcionem autonomia, desenvolvimento de competências e relacionamento social. É preciso redesenhar nossas organizações em torno do conceito de comunidades baseadas em confiança, propósito, princípios e pessoas, advogado por Dee Hock[xix]. É um conceito similar ao de comunidades de prática, em que profissionais interagem em busca de um objetivo comum. O controle precisa existir, mas não pode ser excessivo e contraproducente.

O que fazer com os sistemas já vigentes? Minha sugestão: incorporem-se os atuais bônus aos salários dos servidores. Pague-se um salário justo; como diz Daniel Pink, tire-se a preocupação com o salário da vida das pessoas. Voltemos a tratar do relacionamento entre profissional e organização dentro de parâmetros de um mercado social, não de um mercado monetário. A revolução da educação finlandesa[xx] tem muito a nos ensinar. Precisamos de carreiras públicas disputadas e precisamos da formação continuada do capital humano para ter educação, saúde e serviço público de qualidade. Criem-se condições para que as pessoas deem o melhor de si. Injete-se propósito e significado no trabalho. Dá bem mais trabalho do que estabelecer bônus em dinheiro como principal ferramenta motivacional. Mas a evidência vem mostrando que as pessoas se motivam para valer quando enxergam propósito no que fazem, quando confiam na instituição a que pertencem e se sentem respeitadas, quando percebem que tem espaço para contribuir e dar o melhor de si. E o que fazer com aquela minoria que não quer trabalhar? Em vez de criar um sistema que desestimula a maioria, dê-se transparência ao que todos fazem. Quando os resultados esperados do trabalho estão claros e quando se sabe o que todos fazem, quem não trabalha aparece. A maioria dos servidores públicos quer contribuir e fazer a sua parte.

A gestão pública brasileira precisa ainda incorporar o que o governo da Grã-Bretanha tem feito com muito sucesso. Sob orientação de Richard Thaler, um dos grandes nomes da economia comportamental, foi criada uma unidade chamada de Behavioral Insights Team, com a proposta de utilizar o modo de pensar científico e os ensinamentos da behavioral economics no enfrentamento dos problemas públicos[xxi]. O mantra desse grupo é o Test, Learn, Adapt: faça experimentos controlados em pequena escala, descubra o que realmente funciona (frequentemente não é o que faz mais sentido) e só então adote a melhor solução em larga escala. É a melhor forma de evitar resultados catastróficos de projetos cheios de boas intenções – e o exemplo que vem à mente é o programa Scared Straight mencionado no início deste artigo. A filosofia do programa britânico vale para qualquer problema social, incluindo-se descobrir melhores formas de produzir resultados no serviço público.

Por fim, se os governos querem insistir na solução de remuneração por resultados, que pelo menos sejam coerentes. Se os defensores dessa fórmula acreditam tanto nela, por que não atrelar, por exemplo, uma parte significativa da remuneração e de todas as demais verbas recebidas por governadores, prefeitos, secretários de governo, deputados e vereadores à evolução real e significativa de indicadores da educação e saúde públicas? Alguém aí topa um experimento?

hccarvalho@gmail.com

Nota do editor: Os textos assinados não refletem necessariamente a opinião do BLOG do AFR, sendo de única e exclusiva responsabilidade de cada autor.

PERFIL e ARTIGOS de HAMILTON COIMBRA CARVALHO

Notas

[v] Making Learning Whole: How Seven Principles of Teaching Can Transform Education, Jossey-Bass, 2008.
[vi] Vohs, K.D. e Baumeister, R.F. (org.). Handbook of Self-Regulation, Second Edition: Research, Theory, and Applications, The Guilford Press, 2010.
[xv] O mesmo ponto foi também destacado também no excelente livro do sociólogo Duncan Watts (Everything is Obvious – Once You Know the Answer) e no livro do professor de administração Phil Rozensweig (The Halo Effect), da prestigiada escola de negócios suíça IMD.
[xviii] Um último exemplo? O trabalho do incensado Jim Collins, impiedosamente destruído, pela ausência de critérios científicos sólidos em seu método, no excelente livro de Phil Rozensweig mencionada acima.
[xix] One from Many: VISA and the Rise of Chaordic Organization, Berrett-Koehler, 2005.

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